Преди 10 години се сблъсках с първия си сериозен проблем като програмист – бях повишен в ролята на лидер. Първоначалната ми еуфория от признанието, което бях получил, премина към силно притеснение от това, че ще нося отговорност за работата и развитието на други хора. Човешките казуси, с които започнах да се сблъсквам, коренно се различаваха от оправянето на дефекти в кода. Чувствах се некомпетентен – виждах около мен толкова много лидери, които се справяха и които също бяха с технически профил. Това беше и една от мотивациите ми да създадем Точка 2 – да помагаме на повече ИТ хора да израснат като лидери и да си спестят част от моите мъки.
Наблюдавал съм множество подобни истории, в които добри ИТ специалисти се чувстват пуснати в дълбокото, когато трябва да ръководят екип. Новите лидери често прегарят от очакванията, които се стоварват върху тях. Не само, че са отговорни за безупречната техническа реализация на проекта, ами трябва да подсигурят ефективен процес, навременна доставка, щастливи клиенти и мотивирани хора в екипа си.
С тази статия искам да покажа какви добри практики може да приложи една ИТ компания и да постигне поне две цели. От една страна, да остави силните си специалисти да изградят собствен лидерски стил и от друга, да ги подготви за често срещани казуси.
Често срещани казуси пред новия лидер
Следните казуси често се появяват в началото на пътя на един лидер и също толкова често водят до неблагоприятни последици, защото се разрешават с подхода проба-грешка.
Как да кажа на някого, че не се справя добре?
Независимо дали става дума за некачествен код, за чести закъснения за работа или за лоша постъпка, лидерите са поставени в дискомфортна ситуация, в която трябва да дадат обратна връзка, така че да бъдат чути и разбрани, без да им се разсърдят.
Имам човек, който не е приет от останалите в екипа. Какво да направя?
Понякога нов член на екипа не успява да се интегрира достатъчно бързо, понякога това продължава цели месеци. Понякога има фракции в един екип. Лидерът има пред себе си нелеката задача да сплоти група от хора и да ги направи истински екип.
Имам демотивиран човек в екипа. Как да го мотивирам?
Един от най-често срещаните въпроси от лидерите е Как да ги мотивирам? Разпознаването на мотивационните фактори на човек и “усещането на пулса” чрез 1-на-1 срещи са едни от решенията на този важен въпрос.
Имам човек в екипа, около който често се зараждат конфликти. Какво да го правя?
Различните гледни точки са двигателя на креативната работа в ИТ проектите. От друга страна, те са искрата за множество конфликтни ситуации. Лидерът е този, който трябва да създаде хармоничната среда в екипа, където конфликтите са инструмент и водят до по-висока продуктивност и по-добро качество.
Имам неопитен човек, а нямам време за него. Нямам какво да му дам като задачи.
Всеки от нас ще се справи безупречно като лидер, ако в екипа му има опитни специалисти, които са екипни, борбени и можещи. Реалността в бранша в световен мащаб не е такава. Всяка ИТ компания се сблъсква с ограничението на пазара. Това достига като проблем и при всеки екип. Подходящата организация на работа, развитието на хората в екипа, ефективното делегиране – това са все решения, които взимат предвид това ограничение.
Какво могат да направят ИТ компаниите за своите лидери?
Ръководенето на екип е предизвикателна и интересна задача. Като ИТ специалисти сме свикнали да имаме различни среди за нашата работа – Dev, Test, Stage, Prod. При ръководене на хора обаче сме поставени в ситуация да тестваме директно на Prod среда.
ИТ компаниите, които успешно изграждат своите специалисти към лидери, го правят като се възползват от две основни съставки: средата и хората. Лидерите се развиват по-добре и по-бързо ако следното е изпълнено:
Лидерът има към кого да се обърне, за да обсъди казус и възможните му решения + Лидерът получава нужната подготовка за ролята си
Дори когато лидерът е подготвен за често срещани казуси, всеки екип и всеки човек е различен и с това носи разнообразие от ситуации и проблеми. Всеки лидер, независимо колко е опитен, има нужда да обсъди казуса си с друг лидер, да почерпи от неговия опит, да получи нужното знание.
Има редица решения и повечето от тях не изискват допълнителен бюджет. Кои са добрите практики, които HR мениджърите следват:
- Регулярна лидерска среща. Изобщо не е рядкост да има среща, в която се събира групата от лидери в компанията. Това, което се случва рядко, за съжаление, е тези срещи да разглеждат в дълбочина казуси на отделни лидери. Рядко има истинска обмяна на опит. Често това се случва, защото лидерите не са сплотен екип. Хората не искат да показват уязвимост пред останалите – че не успяват да се справят с ролята си на лидер. Често по време на обучения сме насочвали вниманието на участниците, че те като група знаят отговора на въпросите, които поставят. Решението е да се изгради такава среда на доверие между хората, в която да си говорят открито. Ето защо е ключово това лидерско ядро да се изгради като екип.
- Ментор. Когато правих първите си крачки по темата лидерство се вкопчих в Петя като удавник за сламка. Тя все още не иска да приеме това, но за мен тя беше ментор по отношение на “онези човешките неща”. Колкото и книги да четях, не бях сигурен какво да направя като се натъквах на конкретен казус. Какво да направя например, когато някой, който допринася много за екипа, регулярно закъснява за работа с 1 час и това дразни останалите? Защо двама от програмистите в екипа ми не си говорят очи в очи, а само си пишат и то през мен като прокси? Какво да направя, когато архитектът в екипа ми не усеща задачите предизвикателни и е демотивиран? Всеки ден имах разнообразни казуси и бързо търсих някого, с когото да ги обсъдя. С времето намерих повече от 1 човек към когото да се обърна. Много лидери обаче не са така настоятелни в търсенето на ментор и остават сами. Компанията може да подсигури група от хора, към които всеки да може да се обърне. Независимо дали е People Manager, HR специалист, опитен лидер.
- Практически насоки. Освен казуси, лидерите се сблъскват и с много нови дейности, които вървят с ролята: провеждане на интервюта, интегриране на нов колега в компанията, преглед на представянето, 1-на-1 срещи и т.н. Не е достатъчно човек да е запознат с процесите в компанията или да знае, че го пише в някоя вътрешна уики страница. Практиката показва, че когато на лидера му се дадат насоки (опорни точки) в правилния момент, действията му водят до много по-добри резултати. Например, в деня преди идването на нов човек в екипа, лидерът, който трябва да го интегрира, да получи имейл, който да му припомня 4-те основни действия, които трябва да предприеме в първите 2 седмици.
- Вътрешни обучения. Наличието на култура за споделяне на опит е много важно за ефективното изграждане на хората в компанията. Компаниите имат всичко налично в офисите си – зали за провеждане на обучения, участници за тези обучения и много хора със знания. От моя опит, това което е най-трудно, е хората със знанието да се решат да го споделят. Някои се притесняват да презентират, други мислят, че нямат какво да кажат. Компаниите могат да се намесят като идентифицират кои са хората със знание и с желание и да им даде правомощията да бъдат двигателя на този процес.
- Ресурси за самообучение. Книги, онлайн курсове, вътрешно уики – компанията осигурява бюджет, хората в компанията осигуряват знанието за най-подходящите ресурси. В света, в който живеем е много лесно да достигнеш до каква да е информация. Знанието коя информация е полезна и актуална е изключително ценно. Не е важно да има библиотека със стотици книги. Важно е да разбера лесно кои 2 книги да прочета, за да се подготвя за лидер в тази компания. Считам, че ИТ компаниите като цяло отделят твърде малко от бюджета си за допълнителни придобивки за ресурси за самообучение. Заделяне на 1 ден отпуск за посещаване на курс или плащане на 50% от такса за конференция са също толкова важни, колкото безплатните храни и напитки.
- Външни обучения. Обучение и консултиране отвън е най-скъпият и доказано най-неефективният подход. И го споделям, въпреки че прехраната ми зависи именно от това – ИТ компания да избере мен и колегите ми за външно обучение. Неефективността идва често от там, че голяма част от съдържанието на едно обучение остава незапомнено или е неприложимо в конкретната среда. Често се случва обучителите да са изключителни специалисти по темата, която се разглежда, но да не са били в позицията на участниците. От друга страна, начинът, по който се провеждат обученията също влияе много. Еднодневна лекция веднъж годишно няма как да има ефект. Едно обучение постига най-добри резултати, когато хората преживяват и експериментират. Когато разрешават казусите, които имат в ежедневието си. Когато обменят опит и идеи. Затова и считам, че играта е най-добрия начин за учене. Най-успешни са компаниите, които имат подходящ партньор за обучения и имат политика за регулярни обучения.
- Среда за експериментиране. Може би най-важното от решенията е лидерът да има сигурна среда за експериментиране. Възможност да греши и да се учи, без да има сериозни последствия. Да получава знанието “на час по лъжичка”. Когато компанията разпознае някой специалист за бъдещ лидер, може да му дава последователно нови отговорности, които да го подготвят. Ако специалистът стане ментор на свой колега – ще се научи на чисто човешките казуси, с които би се сблъскал ежедневно при ръководене на екип. Ще се научи да изгражда взаимоотношения с хора, да ги усеща, да ги интегрира, да ги развива. Ако започне да прави технически интервюта, ще се научи да представя компанията, да показва голямата картинка, да презентира, да импровизира. Ако стане ръководител на под-екип, ще може да изживее всичко накуп, но в по-сигурна среда. Тогава лидерът на по-големия екип ще е до него за насоки и закрила. Подходът “на час по лъжичка” дава много по-добри резултати от “хвърлям те в дълбокото”, дори за тези, които могат да изплуват сами.
Когато създадохме Точка 2, си поставихме за цел да помагаме на повече ИТ специалисти да станат способни лидери. По този начин и екипите са по-ефективни, и компаниите по-печеливши. Обученията ни събират много от изброените решения накуп: чрез игра даваме възможност на участниците да преживеят разнообразни казуси, да експериментират с решения и да натрупат нужното знание. Теорията е вградена в играта – нейната механика. Ние влизаме в ролята на ментори като споделяме своя дългогодишен практически опит в ИТ сектора. Стимулираме участниците да обменят своя опит и да разпознаят, че те като колектив имат всичко необходимо, за да се справят безупречно!
А вие как се развихте като ИТ лидер – какво ви беше най-предизвикателно и как компанията ви помогна да се справите?
